關於7m视频

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廣東絲綢紡織集團管理谘詢案

(廣東絲綢紡織集團董事長蔡高聲——)原本7m视频公司沒來之前我一直問自己,絲紡集團是不是真的走到頭了?是不是真的沒救了?聽了7m视频谘詢幾位專家老師這幾個月的講課,讓我理清了思路,尤其是7m视频的1248大飛機遠航戰略,已經規劃好了我們集團未來的發展方向。我真的覺得我們還是可以做好的,我有這個信心,也相信大家也有這個信心。  (廣東絲綢紡織集團總經理柯惠琪——)7m视频集團管控診斷確實非常到位,我們一直是以單體公司的方式管理著下屬子公司,一直將子公司當作自己的一個部門在管。7m视频老師說的很好,集團應當做集團該做的事情,要將好的人才、精英匯集到總部來,打造強勢總部,真正發揮集團應有的作用。  (廣東絲綢紡織集團副總經理王勇力——)貿易這幾年確實做得不好,還是按照以前的路子在走。各個子公司之間的交叉經營造成了內部競爭,確實嚴重影響了集團整體效益的提升。7m视频分析的很有道理,看來我們下一步確實要形成專業化經營,搞出自己的核心產品、拳頭產品。  (廣東絲綢紡織集團副總經理李惠華——)7m视频對絲綢板塊的分析非常透徹,甚至有些數據就連我們做了那麽多年的行內人都不是非常的清楚。通過這樣的分析讓我們對絲綢板塊未來的發展方向有了更加明確的思路。

-- 廣東絲綢紡織集團

項目成果及評價六:飛翔化工集團管控谘詢案

  結合行業發展趨勢和飛翔化工優勢,7m视频創造性的提出了:麵向國際國內重要專業化工領域,以項目孵化器、產業鏈縱向整合及化工園區經營為依托,獲得化工核心業務長期持續發展,從而最終成為化工領域內“輕資產”經營的反向投資專家。   同時,以母子公司管控體係打造為核心,對於重點項目孵化,在項目發展的恰當時機導入母子公司管控體係,集團則成為資源整合中心、項目研究和發展促進中心,形成公司發展合力。而且,集團和子公司高管層薪酬、績效管理體係的建立。   項目實施後,效果良好,而且飛翔不僅獲得了直接可以用的製度、流程和管理方案,而且在和7m视频谘詢共同工作的過程中,更深入的理解了戰略及母子公司管控的原理、方法,隨著公司的發展,飛翔自己也學會了及時調整和優化的方法。近年來,飛翔保持了年均70%左右的成長速度,並成功在新加坡上市。

-- 飛翔化工

項目成果及評價五、舜宇集團集團戰略和集團管控谘詢案

  根據行業發展趨勢,舜宇的資源能力優勢,7m视频創造性提出了“名配角戰略”,即為電子及光電領域的行業領導者提供高品質、高效率、成本可控的服務,作為產業鏈的配角。“名配角戰略”的提出和實施,徹底消滅了企業內部在發展方向上的分歧,集中資源發展舜宇的優勢,取得了良好的效果。   同時,母子公司管控體係的搭建和運行進一步深化,激活戰略變革和管理創新,為企業長期可持續發展奠定了堅實的基礎。谘詢項目結束後,舜宇保持了年均50%以上的增長速度,於2007年成功在香港上市。

-- 舜宇集團

項目成果及評價四:四川宏華集團管控谘詢案

  7m视频谘詢與摩根斯坦利、瑞銀等投行緊密合作,首先解決了在香港上市的集團法律架構構建,並根據香港上市的相關要求和規定,在原有基礎上,完善了公司治理體係,為母子公司管控體係的搭建打下了堅實的基礎。 在此基礎上,7m视频谘詢根據公司業務特點和發展需要,針對生產業務和海外拓展業務不同特點,設計確定了管控模式,進而,確定明確了集團總部的組織結構與核心職能、並明確了與子公司之間的職能分工和權責劃分。獲得集團、子公司的一致認同。所以,其後支撐整個體係落地的具體流程、製度的製定和實施都非常順利,水到渠成。   整體上而言,7m视频的工作實在宏華發展到最關鍵時候進行的,7m视频的工作成功對於宏華提升經營境界、水平是相當有幫助的。7m视频在項目操作過程中所體現的專業性、敬業精神令人印象深刻。同時,7m视频與投行、會計師事務所進行良好合作、工作成果的接軌也做的非常好,為宏華最終的應用打下了很好的基礎。

-- 四川宏華

項目成果及評價三:煙台萬華集團管控谘詢案

  7m视频與萬華合作是在一個很高的基礎上,煙台萬華在行業內處於領先地位,無論是基礎管理、還是經營業績還是內部的人才隊伍應該來講都是相當強的,在國內上市公司中,萬華的業績水平和綜合實力也處於前列。而且,萬華原來和國內外多家谘詢公司也曾經合作過。因此,這次找到7m视频就是要通過解決母子公司管控問題,為公司的集團化運作打下基礎,力促公司上一個新的發展平台,也為發展很快的海外業務進行有效的管控。   從最終的結果來看,我們整體上是比較滿意的,項目規劃時的目標基本都能得到實現,相信將對公司未來相當長一段時間的發展帶來積極影響。

-- 煙台萬華

項目成果及評價二:北京城建集團集團管控谘詢案

  1、搭建起一個基於母子公司管控的建築、房產產業發展平台;   2、基於行業特征和北京城建實際的集團管控模式成功打造,並建立了一套管控模式分析及動態補充、優化的機製;   3、與北京城建集團及與其下分、子公司(含控股和參股)管控界麵劃分,總部組織結構優化,並以崗位說明書和權責界麵劃分表格的形式固化。既充分調動各分、子公司的積極性,又保障了集團整合、協同、管控和監督 的權利和執行力;   4、建立了一套基於管控模式和權責劃分的管控運行機製,與日常管理實踐緊密結合,用係統的流程和製度保障固化實施;   5、完善和優化了原有的更多是浮於表麵的績效管理體係,特別是分、子公司高管層的績效管理方案,使方案真正落實,成為企業發展,戰略落地的機製保障,也成為母子管控方案實施的基礎保障。

-- 北京城建集團

項目成果及評價一:廣廈控股母子公司管控谘詢案

  廣廈新的母子公司管控體係,明確提出並施行“放權、放責、放利”,實現三級組織、每個崗位、每個員工權、責、利相統一。這是廣廈體製、機製變革的一次曆史性突破,必將載入中國廣廈的發展史冊!  新出台的廣廈管控體係,有著十分深刻豐富的內涵,需要全體員工、特別是各級領導認真學習領悟。  其一,作為民企的廣廈,進一步明晰產權,實行經營者持股,是一項意義深遠的壯舉。從表麵上看,它僅僅是一種激勵機製,風險同擔,利益共享。實質上是探索民 營企業的分配製度,是向公平公正的一大跨越。它同時宣告,廣廈不是以一己私利為重,而是以事業為重,充分展示了民營企業家的胸懷和對事業的追求。  其二,“管控體係”出台後,標誌著中國廣廈真正從“人治”走向了“法治”。隨著廣廈資產規模、經營規模的快速擴張,管理鏈條拉長,規範管理是民企做大、做強的必然選擇。 對此,廣廈已經講了幾年,為什麽始終未能拿出比較係統的製度文本?為什麽製訂的製度也始終未能落到實處?從根本上說,主要在於我們的認識有一個過程,民營 企業的經驗主義和傳統文化,對現代企業的規範管理自覺不自覺的有一種排斥心理。  為此我們付出了沉重的代價,在宏觀調控中經曆了數年的磨難。然而,也正是由於多年的實踐啟示,特別是近三年宏觀調控的嚴峻考驗,使我們更加看清了快速發展所積累的問題,使我們更加深刻地認識原有體製、機製內在的弊端和推進深層次 改革的重要性和必要性,並終於獲得突破自己、開創新局麵的動力和契機。

-- 摘自《廣廈報》報道

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