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一、科研院所發展現狀

科研院所具有六大特點,具體如下:

  1. 外部性是科研院所最重要的經濟特征;
  2. 智力資本豐富構成科研院所的核心資源特征;
  3. 無形資產重於有形資產,構成科研院所的核心資產特征;
  4. 提供研發公共品,構成科研院所的核心產出特征;
  5. 科研院所的管理偏於柔性管理;
  6. 培育創新文化,培養團隊精神,營造寬鬆自由的學術氛圍,是科研院所的重要文化特征。
    
  經過二十多年的科技體製改革, 我國科研院所運行體製已從單一走向多樣,既有科研院所轉變為企業或者並入企業,也有科研院所兼並與自身相關企業,還有科研院所與企業聯辦新企業。在人事製度上已較普遍地實行了院( 所) 長負責製、專業技術職務聘任製等管理製度。同時,不少院所在分配與激勵製度上進行改革, 一改過去平均分配的機製 ,采用各種方式努力使承擔科研任務多或創收能力強的人員拿到更高的收入,有效地激發了廣大科技人員的創新精神和工作積極性。 

二、科研院所發展中存在的問題

1. 新型科研模式建立不起來。科研院所當前發展狀態下,急需新產業出現。絕大多數院所現有的產業不僅弱小,而且普遍處於低級或虧損狀態,沒有發展前景和進一步投入的必要。如不重新發展出新的、真正的科技型產業,科研院所的發展最多也隻能停留在原地。

2. 產業發展方式有新要求,科技產業必須向自我發展的軌道上回歸。以前的產業是“科研業務”的副產品,是對技術成果的延伸運用,重“生”不重“養”,導致:具備成熟應用和大規模產業化條件的產業項目不多且隨機;產業隻有一輪發展,缺乏後續技術支撐,產業公司不斷出生,又不斷衰落和死亡。

3. 新增了一類科研管理對象,導致科研管理難度加大。多數院所圍繞自身產業發展方向陸續立項一批內部科研項目(包括從外接課題中認定的和重點管理的項目)。外接課題是業務(形成科研院所的收入,後稱“科研業務”),自立課題隻是工作(後稱“研發項目”),二者的管理屬性,如目的、要求和工作方式等不同。科研管理對象的增加和管理差異的增大,提高了諸如科研組織和平衡激勵方麵的管理難度。

4. 信息化建設和管理需進一步推進。院所花費大量資金購買來的信息化設備在管理和使用上還停留在無紙化辦公等初級階段,沒有將信息化建設和管理和企業經營管理有機結合在一起。購買的信息化設備利用率不高,未能得到充分利用,造成浪費。隨著數據爆炸性的增長,一些信息化應用遇到硬件上的瓶頸。

5. 科研隊伍斷層。資深科研人員多個項目在手,應接不暇。而很多年輕科研人員卻難求一個項目。主要原因有:資深科研人員,由於長期的研究積累了豐富的工作經驗,能掌握較多的前沿科研動態,在申請項目時能準確把握方向,因此立項率也就相對比較高;而年輕科研人員在這方麵恰恰與資深科研人員相反;在年輕科研人員中科研個體化、小型化、分散化的現象還較為嚴重,這種管理的不完善阻礙了科研院所科研事業的進一步發展。

6. 現行科研管理體製不完善。現行科研管理工作仍然局限於傳統的被動管理,很少進行有關科研信息的搜集和發布傳遞等方麵的工作,基本上忽視了對科研人員申報的課題進行認真的審查谘詢和論證,也未能製定出全方位的能夠吸引穩定從事基礎研究和高技術研究隊伍的科研管理政策。缺乏對科研工作的積極調控手段,難以形成有效地激勵機製來調動廣大科研人員的積極性。

7. 認識不足,管理水平不高。目前很多科研人員對科研管理存在一定的思想誤區,他們認為,科研工作關鍵是看成果,因此,對科研資料的歸檔的思想認識比較淡薄,甚至還有一些科研人員將科研成果視為個人成果,忽視了集體勞動的作用,千方百計封鎖關鍵性科研資料。科研管理的創新意識相對落後,科研人員依舊遵循“選定項目—發表文章或驗收成果—申報獎勵”等傳統模式,還沒有充分認識到科研成果轉化所具有的時代意義與社會價值,暫時還停留在申報課題、發表論文、獲獎和評職稱等方麵的滿足。

8. 科研管理人員分工不明確。科研管理部門人員少,領導卻多,且管理人員分工不明確,處理的事物複雜繁瑣,不能更好的服務科研人員。

三、科研院所發展機遇

  最主要是政策機遇。《關於深化國有企業改革的指導意見》指出將來科研院所作為一級實體國企時,可以整體上市,但不太可能再有其控股產業子公司單獨上市的現象——如果需要上市,那也主要是國有資產投資運營公司的事,而且最有可能是將其剝離出來,成為另外一個一級實體企業,而其與原所屬科研院所很可能不再有任何關係。如果想在國企重組中爭取好的地位,科研院所從現在開始就必須摒棄以上市為目標、尤其是資本運作這類產業化發展的模式,在技術研發和產業化發展的業務性工作層麵上,進行切實、高水平的投入,切實提高科研能力和產業化發展水平,尤其是優化科研和產業化模式,高起點地建立起支撐產研循環的工作體係和組織體係。

四、科研院所發展趨勢

1. 運營模式高級化 

  很多科研院所的業務運營係統比較粗放:業務單位獨立經營、封閉生產,通過業務單位增加或人員規模擴張提高運能(銷售能力和生產能力)。這種方式不僅不利於係統集成業務開展,而且也不具有可持續發展意義——在規模達到某個邊界值後,負麵效果就會凸顯,進而成為製約繼續增長、尤其是高質量增長的阻礙力量。 


  麵對“十三五”時期的巨大發展機會,研究院所當前在業務運營層麵的做法,需要有一個大的能級提升,在開放且集成的技術方向下,建立大容量、高能效的業務運營係統,否者很難打開大發展的內生動力通道。而這一切需要以經營思路和組織邏輯的重大突破為前提——它們是運營模式高級化的關鍵,是製約運營係統能級提升的“天花板。

2. 業務模式高級化 

  業務模式在內涵上包括三個方麵:業務形式、盈利模式、開展方式(營銷方式、競爭方式、建設方式、生產方式等)。當實踐中強調後二者時,常稱為“商業模式”。 

  業務模式高級化的直接方式很多,如:形成適應業務類型不斷增加和複雜化的業務發展邏輯和商業模式;優化業務組合,提高業務整體質量;升級業務模式,獲取更多高端係統業務,提高業務附加值;通過推廣和應用更多的新技術,提高業務的技術競爭力,獲取差異化競爭優勢並提升盈利水平;通過將核心技術產品化,實現規模化發展等。 

  同時,從加強業務基礎建設和業務管理方法入手,能間接提高業務模式的高級化程度,如:推進標準化和模塊化水平,提高規模化定製能力;完善項目(群)管理,提高人力資源虛擬使用水平;細化、規範產品和服務各環節成本,梳理各業務單位關聯業務活動(營銷活動/生產活動)的經濟關係,構建和完善多品類、多環節、多主體的院所經濟權配臵體係等。

3. 主體類型高級化

  主體類型高級化的目的,是形成“強科研+強產業(產品類/服務類/工程類等)”的組織特質、形成“科研貢獻產業、產業反哺科研”的良性循環,從而步入創新驅動、轉型升級的創新發展之路。核心是解決產研的結合關係,即如何在企業內部實現“兩類資源”、“兩種主體”和“兩個體係”的結合——科研資源、科研主體與科研組織體係,同業務資源、業務主體與業務組織體係的結合。

  可圍繞以下內容對主體類型高級化進行規劃:主體類型定位,確定主體類型長期發展目標和“十三五”階段發展目標;主體類型構造,“十三五”階段的目標組織形態與運行模式;創新發展路徑,技術創新、業務模式升級及二者配合使用與綜合創新;創新項目開展模式,科研及其成果產業化/業務化工作模式;既有業務的創新發展模式等。

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