三大車企合並導致中國超神車出現,如何衝破世界500強的魔咒——一千萬台噩夢-管理谘詢|引領集團類谘詢服務|集團管控|集團戰略-7m视频管理谘詢官方網站

關於7m视频

關於7m视频7m视频新聞

    三大車企合並導致中國超神車出現,如何衝破世界500強的魔咒——一千萬台噩夢

    發布時間 2018-06-21


    緣起

    在南車,北車合並為中國神車,神華與國電合並為中國神電之後,中國超神車有可能問世了。

    《華夏時報》69日如下新聞引起很大反響——

    “一汽、東風、長安三家似也在融合之路上越走越近。長安將股份轉讓給兵裝集團,一汽與東風再建合資公司。”

    “近期,科技部與國務院國資委聯合印發《關於進一步推進中央企業創新發展的意見》,對近100家央企提出,深化國企改革和科技體製改革,健全中央企業技術創新經營業績考核製度,把技術進步要求高的中央企業研發投入占銷售收入比例,納入經營業績考核。這對過去一直以規模和經營等為導向,而忽視自主研發的汽車類央企,提出了新挑戰和新要求。”

    此次《意見》明確提出,(央企)要突破一批核心關鍵技術,在若幹領域形成一批具有國際影響力和競爭力的創新型中央企業。因此,若一汽、東風及長安未來不想掉隊,那麽在未來競爭中就必須要形成自己的核心技術,有的放矢地增加研發投入也就顯得非常急迫。 ”

    中國自己的千萬級車企,聽著就很牛,可是且慢,結合7m视频的研究發現,我們不得不對這場世紀婚禮說,小心啊,其中有魔咒。   


    一、曆史回顧


    汽車行業的三個傳奇企業---通用,豐田,大眾,先後做到了一千萬台年銷量,如果是手機年出貨一千萬台已經很令人熱血沸騰了,汽車的一千萬台簡直是個神話。

    通用的一千萬台是孤立的美式文化的成功,豐田的一千萬台是學習美式文化,亞洲消費力量,還有日本國家力量,多個力量的集成,而大眾的一千萬台是歐盟的力量,歐盟與全球交好,歐盟奉行的一種新的全球友好主義所帶來的一個結果,所以這三個一千萬台,也昭示著第四個一千萬台將如何出現,第四個一千萬台一定是更全球化,更開放,更強大的一種市場力量的結果。

    但一千萬台,幾乎是一個汽車企業的生理極限,一旦達到就會生病,讓我們來揭示一下這背後的原因。

    通用、豐田、大眾並不是孤立案例,它們的有機聯係是:

    第一,它們是曆史上分別到達一千萬台年銷售量的三個公司,是三個冠軍之間的故事。

    第二,通用、豐田、大眾先後到達一千萬台銷量,也印證了西方世界的發展規律,北美自由經濟興起,老歐洲沉淪,導致了通用的崛起;亞洲力量的崛起,新興國家力量的崛起,在北美超越歐洲以後,繼而奠定和締造了豐田;最後,在北美和新興經濟體發展出現弊端之時,歐盟裹挾著文化複興,產業複興,在北美耀眼的明星逐步暗淡的情況下,接過了接力棒,這是大眾到達一千萬台的啟示。


    二、第一個到達一千萬年銷量的是通用


    1、宏觀層麵的因素——國家力量、國家競爭力

    通用汽車以前所未聞的多品牌(八個大品牌,若幹子品牌,30多個平台,N多型號),率先做到一千萬台的年銷量,這本身是不能理解的。因為這麽多品牌一定會形成意識混亂,認知混亂,各個產品之間雖然會形成一個完整的由低層次消費者到高層次消費者的全覆蓋。

    但是這麽多信息的傳遞,這麽多理念的塑造,本身就需要巨大內耗,這是在其他國家無法做到的,隻有美國才能實現。因為美國的強勢文化,美國對全球的影響,美國文化的優勢地位,因此國家背景是企業成長的一個大背景,大基礎。

    通用汽車,通過令人眼花繚亂的多個品牌,之所以能夠累加到一千萬台,不是這個企業有多成功,而是美國本身作為一個超級產品,一個可靠的機械係統式的大背景,贏得了跨文化,跨體製消費者的信賴。

    繞過了對超級產品信息接受過程當中的混亂,信息雜質、噪音解讀的不一致,跨過對通用汽車發出各種信息的抵禦,對衝了各種負向信息,最終美國這個大超級產品所形成的各種中超級產品,小超級產品,每年對消費者持續的刷新和塑造,包括美國優勢的持續傳遞,美國在海灣戰爭的成功,美國再度崛起,美國摧毀蘇聯,美國所裹挾的一種國家優勢,經過持續地助跑,最終出現了三級跳,使得通用汽車到達了駭人聽聞的一千萬台年銷量。

    從根本上來看,這是美國軍事、文化、工業、科技、外交、金融高度整合化帝國的根本性勝利,也是美國高控製型非核心技術轉移,加上知識產權專利,自我封閉,非開放型全球化成功的一個典型事例,也是美國壓迫發展中國家開放,攫取發展中國家高利潤區的一次勝利。

    2.微觀層麵,企業作為一個具體的生態係統,很難支撐起國家力量的支持

    通用運用多品牌,橫向不同風格,縱向高中低檔,構成了複雜的品牌係,每一個品牌有它的顧客,合成了疊加效應。

    美係有玩疊加效應的傳統,比如好萊塢拍一部電影,一定要算請來的各個明星各自有多少票房,加總在一起是會有衍生效應還是有一定損耗,最終毛估出來的票房往往和最終的表現相差無幾,最終美係的一個大片,就是所邀請的明星票房號召力的一個疊加,不追求其有機性。

    哪怕曾給予通用汽車DNA重要印記的,大名鼎鼎的斯隆,其根本哲學也不過是疊加,最終卻敗於複雜——

    通用30個汽車平台給公司帶來了很大的挑戰(2012年通用吸收經驗教訓,把平台砍掉一半,減到14個),再加上每輛汽車有兩萬個左右的零部件,全球布局的製造,麵對不同市場的個性化開發,於是供應鏈的複雜性就一定會把企業絆住,通用八個大品牌以及每個品牌之下的多個型號的產品的銷售管理,汽車金融服務,廣告投入,與消費者交流的複雜性更是加倍和相乘。複雜的反複相乘關係,就會把一個企業毀掉,最終自亂陣腳。

    而且事業部多了後,資源分配一定不公,不同事業部為了搶占資源,不斷向上營銷,吹牛和放大調研和定義的前期數據,吸引集團不恰當地投入各種資源,最終搞亂企業。複雜為什麽會成為人類的致命的問題,通用算是切身地實踐過。


    三、第二個到達一千萬年銷量的是豐田


    1.宏觀層麵——日本率先代表新興經濟體崛起

    日本自二戰以後,建立了脫亞入歐的大國家戰略,在日本逐步崛起過程當中,所積累的日本產品影響,國力,日本再外交,日本再文化塑造的一次巧妙嫁接和管理,伴隨著日本動畫片的崛起,日本遊戲產品的崛起,日本家電產品的崛起,日本民族文化差異性的持續性保留和被尊重。

    以黑澤明等導演為核心的日本文化的再張揚,日本旅遊的持續被認可,日本體育的推廣,日本飲食文化的推廣,日美同盟的持續溝通,日本與歐洲國家的溝通,日本作為新興經濟體持續地位的提升,日本以強勢日元購買美國的過程。

    所有的過程,所有的熱點,所有的發展,所有的持續一波又一波的小優勢,最終匯聚成了一個大優勢和高熱量輻射背景,正是這個背景使得日本豐田得以崛起,得以達到一千萬台的銷售量,這是以國家為背景的臨界點,根本不是企業可以做到的。

    日本崛起戰略的背後,是日本國家基幹戰略的成功,是整個日本多年以來,對基礎骨幹產業投資的成果,更重要意義是對日本精致文化,對日本產品文化,對日本製造文化的一種深度應用。是日本多年通過日僑,日本文化,日本外交,日本經濟,來參與全球傳球之後的一次射門。

    2.微觀層麵——日本國家力量還不足以支撐和帶動企業走更遠

    豐田是汽車工業史上的一個奇葩:

    1,龐大而具有軍事帝國特征的供應鏈係統JIT

    2,係統倒推的製造TPS

    3,全產業鏈服務能力。

    4,極少的平台(四個大平台,兩個小平台),大量共享,高效,簡單的大體係運作。

    5,在精不在多的品牌梯次,幾個主流車型構成常銷車,既是豐田品牌體係社會化存在,又是其利潤流。

    火車站的雜誌都是常銷書-----傳奇故事,十大將軍,文革傳奇,愛情傳奇,家庭生活,旅行笑話,封麵上把內文中最重要的文章名都羅列出來,這種書屬於十年前進貨,二十年來仍然可以賣掉,每本書定價一模一樣,十塊錢拿了就走,這種書叫常銷書,是一種專門適用於商業場所,高流動場所賣的書籍。這種書的開發本身就是一種高度自覺,體係設計的產物。

    豐田車把做汽車行業的“常銷書”戰略用到極致,一代又一代的穩定升級換代,代係管理傳承有序,多個品牌的代係經過多次更迭也有條不紊,不互相打亂戰(這點嚴重區別於通用和未來的大眾),這和日本傳統有關---天皇萬世係,血統一直一係延伸,這種秩序感,使得日係企業存活至今。

    但豐田也遭遇因宏觀力量帶來的黴運:

    1)日係車尊崇多年在品質,服務,投入等資源配置上,日本市場第一,北美市場第二,歐洲市場第三,發展中國家第四的哲學遭遇新興國家崛起後的不適應。

    日本不覺得自己有什麽需要改正的,但市場的力量與日係所進行的資源布局之間出現了巨大的衝突,日本這種僵化的身段和脫亞入歐的國家意識終於遭遇發展的嘲弄,正如日本還沒有反思自身的家電企業為什麽集體潰敗,為什麽日本不得不用吃激素式的所謂安倍經濟學來發展。根本原因在於日本國家戰略的失敗映射到了豐田身上。

    2)日本東部大地震導致的供應鏈崩潰,使得軍事化管理的JIT供應鏈敏捷性和配合性不斷弱化,事實上JIT是最大程度地把風險轉嫁給自己的供應鏈的一種體係,日係、韓係的供應鏈是個閉環供應鏈,一旦有動蕩危機就會傳到供應商體係中去,但危機轉一圈最後還會循環到整車企業裏麵來這才是最可怕的。

    3)精益化管理對成本控製,供應控製非常嚴,但是當日本的技工體係不再像若幹年前那麽好,TPS管理所依賴的基礎——技能豐富,愛崗敬業的技工體係崩潰的時候,豐田車勢必迎來刹車門事件,而且豐田的惡夢才剛剛開始。

    日本人任勞任怨的像個有血有肉的機器人的這種TPS運作方式,已經不再可以維持下去了,所以豐田遭遇了一千萬輛車門檻,而且這個惡夢還將會一直持續下去。


    四、第三個到達一千萬年銷量的是大眾


    1.宏觀層麵——歐洲大陸積累的原產地印象和美國夢在全球破產後的好感轉移

    這是歐洲大陸積累多年的原產地印象和美國夢在全球破產後的好感轉移支付的係統結果。

    大眾會到達一千萬台年銷量,本質上是美國經濟製度,運行體製,在九七金融風暴之中,露出資本主義逐利的殘暴性,以及08年美國金融體製敗像暴露,美國體製的虛榮性被暴露,美國數次量化寬鬆,破壞自己的金融道義以後,美國係統能力,氣場減弱,日本持續被海嘯,被再軍國主義所毒害,日美國兩種優勢敗落,歐洲力量崛起。

    歐盟在全球再次被重視,歐洲文化常年的疊加效應,常年的耕耘,在前麵的兩個呼聲最高的選手被彈劾,被人民群眾舉報,退出競選以後,第三位候選人順利成為總統的過程。

    大眾的成功,也是整個歐洲技術主義的成功,大眾的DSG技術,TSI技術,整合形成的所謂黃金動力總成,以及歐洲特有的高於日韓美技術,高標準技術整合的一種理念,最後征服了新富人群,征服了發達國家,發展中國家的中產階級,形成了一個龐大的信仰實現。

    2.微觀層麵——歐洲傳統模式固化,導致難以湧現更多進取型企業帝國

    歐洲傳統的模式非常固化,必須與之相一致,否則就會遭遇災難,這也是歐洲難以湧現更多進取型企業帝國的根本原因。

    大眾突破一千萬門檻看似好事,但是由此引起了非常複雜的問題:

    1)發展節奏和全球布局問題;

    2)品質問題;

    3)多個品牌的混亂問題;

    4)失去市場魅力問題等等。

    大眾的一千萬台可以說是涸澤而漁,用人工堰苗助長式地極大程序促進市場的成熟,沒有把握好市場發展的節奏和有機性。這就牽扯到大公司戰略裏麵最重要的一個因素----時間和節奏管理。大眾在華突然增加的份額,使得大眾在華花下巨大氣力,牽扯太多精力,而其國際化均衡布局必然大受影響。

    近幾年中國突然爆發的市場,對大眾而言並非好事,在一個公司對市場的理解還沒到位(中國人喜歡新車型,新造型,看得見可感知的新技術,而大眾認為簡潔,內在是真正的趨勢),技術儲備不到位,品牌成長不到位,人力資源培育不到位,市場營銷體係管理不到位的前提下,透支德國製造的原產地印象到達的銷售額,其實是要還債的。

    大眾原先規劃非洲,新興市場,東歐再布局就自顧不暇了,這就是不謀一國則不足謀一城的新翻版。而且從發展節奏上,一定是有個逐漸成熟的梯次,逐漸升級消費檔次的梯次,不斷個性化和當地化的梯次,其中的時間管理是個絕對挑戰,需要企業冷靜思考,長期布局。

    大眾的一千萬台在很大程度上是在金融危機中大量收購若幹企業和品牌,然後用協同效應降低費用,強化共享,將之融入到大眾係的結果。這就帶來了血統的不純正問題和內部能力沒到位的前提下,外部率先發力的問題。

    巨大的外家之力造成巨大殺傷力,但不足的內功,卻難以承受外力攻擊他人時的反彈之力,隻能是霍元甲式的內傷和危險,平江不肖生所著《江湖奇俠傳》中,大刀王五評價霍元甲之語——外功過高,內功過低與之不配,每與敵對戰,克敵之力愈猛,其反彈傷及自身五髒之傷愈重,天長日久,內敗導致外壞,頗似今天的大眾。

    為了區別於美係和歐係汽車,大眾一下子集成了DSG10AT技術和TSI技術,構成一個所謂的黃金動力總成,幾乎搭載在預期暢銷的若幹車型中。但是很可惜這個技術並不成熟,給大眾造成了非常多的麻煩,最終隻好整體召回,這一下自亂陣腳且不說,反而造成了很多惡感,把積累多年的優勢無端傷害了並流失掉了。

    那麽大眾為什麽會用這樣不成熟的技術呢?

    其實就是希望能製造出差異化優勢,從而大幅度地區別於日韓係和美係。

    原則上講,從節油和舒適度上講,綜合成本來看自動變速器6AT技術足矣,但其核心技術掌握在日係手中,所以大眾研發DSG技術來超越也很好理解,但這個技術,尤其是幹式DSG研發和應用時間太短,不足以形成厚重的優勢----這又是對德係血統的背叛。

    而且為了最大化規模效應,大眾簡化平台到了駭人聽聞的高度(從32個減少到5個)。供應鏈管理難度雖降低了,但大眾之所以殺到一千萬台車的法寶---多品牌的差異化就難以體現了,看似正確的一個選擇卻遭遇了戰略不正確的悖論。

    九大品牌各自表現不一,大眾、奧迪、斯柯達、西亞特(持續虧損成噩夢)、賓利、布加迪、蘭博基尼及大眾商務車,天價收購來的保時捷還在虧損。現在八大品牌已經逐漸的開始了內部鬥爭,開始了互相殺入對方的定位,這是一個企業成長太快,業績壓力太大使然。

    以中國為例,大眾大舉地引入多款車,把整個歐係各種車型同步拿到中國,甚至有些先於歐洲發售的,全部拿到中國來,而且先於歐洲大舉發展電動車(之前又下馬了),形成一個龐大的產品係,疊加衝擊,走上美係路線---疊加,失去了德係最可貴的傳統---有機性。

    放棄了用持續積累,疊加效應引發稻草效應的德係傳統,變成再想以稻草效應,去倒逼疊加效應,這就失去了德係踏實,耐得住寂寞的傳統,市場魅力逐漸消散。

    DSG驅魅了,大眾又少了一個大技術亮點。平台過於簡化以後,車的差異性顯不出來,多個品牌之間的差異化,個性化空間就很難得釋放出來。高度平台化使得大眾係車與其他的花八門的多平台車相比,差異變小了,所以失去了終端發力的能力。

    汽車在最終端消費的時候,是典型的理性消費,是由導購員不停地向你講各種參數,各種技術指標,來引發消費者的需求。而消費者會漸漸發現,每兩款車之間的差異變小了,甚至前臉都一樣了,於是就有人嘲諷大眾的造型為“套娃“。汽車品質一向好的廠商一旦出現問題,壞消息的傳播速度遠比一般企業要更快,更遠,更深入。


    五、來者何人


    下一個到達一千萬台銷量的會是誰呢?我們依然要回到國家之間力量此起彼伏的博弈,國家信念、文化、價值觀的博弈,國家工業體係在全球原產地印象的博弈,企業對以上力量的深層次加工、應用,以及企業能否用一個超級產品戰略,對以上因素進行綜合形成所謂的戰略綜合體。拋棄了以上因素,所討論的任何超級產品,都沒有意義。

    1、那麽這三個汽車巨頭千萬惡夢的共性:

    第一,極力地強化某種增長力,發展重商主義,固然會使企業階段性獲得成功,但是如果不進行深度的體製改革和頂層設計,最終發展一定會成為惡夢,這是第一個啟示。

    第二,不去控製發展節奏,不是有序地進行全球布局,沒有認識到全球各個地區,各個國家的差異性,不能深刻地去構建基於對全球理解的發展,最終發展會失衡。

    第三,超大產能,是由國家力量,地緣政治,企業奮鬥,區域興衰,多種因素共同的作用的產物,乃至是一個高度集成的產物。所以簡單地衝千萬容易,良性地到達千萬,千萬之後不做惡夢,千萬之後還可以更上一層樓,就需要一個企業,既要在好的國度裏,好的文化裏,好的區域裏,還要自身能創新,能把握,能突破。

    2、突破千萬後的魔咒之路怎麽走:

    第一、產業部門、國策要給力,首先產業政策不能失誤,通用的一千萬台惡夢,與美國實業空心化密切相關。豐田的一千萬惡夢,事實上來自於日本的金融化和消費化,是日本的實業精神大受損害,實業崇拜不再的一個產物。

    而大眾的一千萬惡夢,事實上是整個歐洲福利主義,逐漸侵蝕歐洲,必須進行全球化布局,全球化多供應鏈並行管理的必然後果。所以產業部門要為企業突破一千萬魔咒保駕護航,國家要對此負有責任。

    第二、企業要慎走一千萬之路,要走質量型一千萬之路,要保持先慢後快,不要為一千萬而一千萬,要為高質量的一千萬而負責,要力爭做到一千萬不掉下來,一千萬之後還可以走得更好更快。

    第三、企業不能靠多產品,多品牌的個數積累衝破一千萬,這樣即使衝破一千萬,最後還得回來補課,企業要做到有機的一千萬,也就是說在銷售量衝破一千萬之前,能力首先到達一千萬,對消費者的理解到達一千萬,對汽車產業的整合能力超出了一千萬,對供應鏈的保障超出了一千萬,就是先做到神上的一千萬,才能做到形上的一千萬,先要有能力到達,能力要比實體跑得快,才能安全地到達一千萬。

    第四、企業到達一千萬是一個綜合反應,是全優的一個結果,但是任何企業在高速衝一千萬的過程中,會積累出若幹弊端和風險,如果不能及時釋放風險,以及動態前瞻地對風險進行管理,即使衝到一千萬,也會遭遇惡夢,甚至有時候,這種惡夢太過於凶險,以至於品牌大大受損,甚至出現不可逆的損害。

    3、對中國企業的做大做強做優的啟示:

    政府的頂層設計,企業的自我追求,企業有序的控製節奏,不急於衝一千萬,同時企業要立足於形成一種超級產品的開發能力,表麵是產業的強,背後是管理的強,同時企業實現一千萬,必須要有能夠做到一千萬量級的各種人才,國際化的,技術的,研發的,營銷的,品牌的人才隊伍;汽車工業是一個綜合性產業,是一個國家工業體係的綜合,做到一千萬台汽車的過程,是中國整個工業體係強化的過程,是一個國家整個工業體係勝出的過程,係統勝出的過程,所以中國的一千萬台之夢,需要整個中國工業體係的係統強化,離不開政府、企業家、社會多方的推動。