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    山西國企改革之魂——山西汾酒的“浴火重生”之路!

    發布時間 2019-03-13

    2月13日,山西省副省長、省國資委黨委書記王一新在汾酒集團調研國資國企改革試點工作時表示,“要以集團主業整體上市為抓手,推動各項改革措施的落實,建立真正意義上的現代企業製度”,並提出員工持股試點。對於汾酒集團而言,傳出“整體上市”的消息已不是首次,但是這次是要來真的了!


    若一切順利進行,汾酒集團將“黃袍加身”,成為A股市場第一家實現集團整體上市的白酒企業,實現集團公司層麵的混合所有製改革。汾酒集團取得的改革成效有目共睹,這樣的改革需要李秋喜這樣的人。因為國有企業改革需要突破很多舊的製度、舊的框架、舊的約束,這意味著需要承擔風險。這種膽識來自於對企業的認識、來自於擔當、也來自於對中央精神的深刻領會。


    《人民日報》最近高調的發表了一篇文章:《山西:國企攻堅 轉型提速——點上突圍,麵上破冰,改機製與減包袱並進》,對汾酒集團的改革工作給予全麵報道和高度評價,積極為汾酒集團點讚。那麽在人民日報力挺汾酒集團的背後,汾酒集團到底都經曆了什麽呢?


    國改已到深水區,汾酒改革難度不小


    2017年,山西省委書記駱惠寧對於山西省國企改革“喊話”:山西國企國資改革已經到了非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的曆史關口。彼時,山西省委省政府調研組經過深入的調研,為山西省國資國企企業找到了十四個深層次的重大問題,並且表示“解決起來沒有一件是容易的”。


    針對這一現狀,還是那個《人民日報》,專門寫文章稱,“(山西)國資國企改革這場仗,亟待一個突破口”。最終,在山西省國資國企改革“補考”、“趕考”中,抓住了完全競爭領域的汾酒集團作為突破口。


    早在2017年2月23日,汾酒集團與山西省國資委簽訂年度和任期經營業績考核目標責任書,其實汾酒改革麵臨的“難題”並不少。汾酒是個“大企業”,員工萬餘人,並擁有多個全資子公司和控股子公司,在酒業主業之外,還涉足很多產業。在這樣一個“大企業”身上做改革文章,每一個動作,勢必牽動利益廣泛,難度可想而知。

     

    彼時,白酒行業已走出調整期,汾酒作為優勢名酒,正麵臨著有利的市場發展機遇。在競品平穩發展的情況下,“改革”是否影響業績,從而錯過“窗口期”,這在當時很難估量。作為一個“好企業”,汾酒既要解決好內部改革問題,還要確保外部發展更好,也隻有取得更高水平的外部發展,才能使改革的價值凸顯,才能確保改革持續推進。

     

    這樣一個內外兼修、雙線提升的挑戰,對於汾酒集團堪稱艱巨。不過,“大企業”的成功改革,更具樣本意義;而“好企業”的改革成功,更具實效價值。麵臨的挑戰越大,意味著汾酒改革的價值與動力也越大。


    人民日報力挺點讚,利用國改紅利突圍


    汾酒要上升為“全麵樣本”改革形勢之艱難,反而讓汾酒這個樣本,具有了超乎預期的意義。“點上突圍,麵上破冰”,《人民日報》文章如此對山西省國企改革攻堅評價。作為山西省國企改革的“點”,汾酒利用國企改革的良機率先“突圍”。為什麽是“突圍”?


    首先是汾酒的業績突圍。“汾酒速度”、“汾酒加速度”相繼湧現,推動了“汾老大”回歸。2018年,汾酒集團實現銷售158.83億元,其中實現酒類銷售110.64億元,同比增長35.69%;實現利稅65.36億元,同比增長89.82%;實現酒類利潤23.45億元,同比增長59.72%,汾酒行業排名從2016年的全國第八,連上兩個台階,位居第六。

     

    其次是汾酒的行業突圍。“複興汾老大”的汾酒已經與“瞄準後千億”的茅台、“二次創業”的五糧液共同開啟了白酒“三李三香”時代,“行走的汾酒”在全國範圍進行汾酒技藝的完善、文化的交融和地位的穩固,國際化的不斷加碼更是讓汾酒走在了白酒國際化的前沿。

     

    最後是山西國企改革突圍。汾酒“突圍”也為山西省國企改革“撕開了口子”,不僅做了一道證明題,還做了一個可複製的標杆。“汾酒經驗”被複製到山西省的其他國企,以“點”帶“麵”推動山西省國企改革“麵上破冰”。

     

    這三個“突圍”的成功,讓汾酒在這個時代成為了獨樹一幟的角色。以往酒業價值被視為經濟貢獻和社會影響,利稅、就業、文化等是衡量酒業價值的主要依據,而汾酒改革所取得的成就,則重新定義了酒業價值,汾酒的做法引人深思。

     

    汾酒一路高歌猛進,做了哪些改革嚐試


    2017年2月,汾酒集團大膽的進行了契約化管理改革。明確責權利,首先在可量化考核的營銷單位試行組閣聘任製。組閣製就是法人更換之後,所有聘任幹部統統解聘,由新去的法人重新聘任,解決了責權利不對等問題。這為山西省屬企業全麵實行契約化管理鋪平了道路。


    二次聘任不僅解決了汾酒集團長期存在的‘沒人負責’和‘對誰負責’的問題,還打破了幹部終身製,樹立隻有幹事才是鐵飯碗、隻有幹事才有‘帽子’戴的新觀念。為樹牢“飯碗不是鐵的”觀念,李秋喜還在機關後勤部門實施作風評議,評議結果的最後三名,部門降格、負責人降級別。

     

    2018年8月,華潤旗下的華創鑫睿(香港)有限公司以51.6億元參股汾酒,持股11.45%,成為第二大股東。華創參股不久,汾酒就製訂出台股權激勵方案,擬對397名核心骨幹授予不超過650萬股限製性股票激勵。這是山西國企的第一次,解除限售的考核目標是資產收益率不低於22%,要拚命幹才拿得到!


    2018年11月,省委省政府出台“支持民營經濟發展若幹意見”,鼓勵民間資本參與國有企業混合所有製改革。作為非煤領域的代表之一,汾酒與中汾酒城的投資方正積極協商,以有效資產參與混改的方式,建立緊密股權紐帶關係,盤活投資百億的“中國白酒第一城”。

    整體上市引發思考,此番調整意欲何求


    最近有報道稱山西杏花村汾酒集團有限責任公司(以下簡稱“汾酒集團”)正在將旗下的生產業務轉至山西杏花村汾酒廠股份有限公司。此消息一經報道,便引發了各界的討論。很多人猜測這是打響汾酒集團整體上市的第一槍。更有人認為這是汾酒欲與茅台一決雌雄,爭奪中國“白酒第一股”的寶座的“生死狀”。


    但是,7m视频認為汾酒集團做出的這番調整,更多是以自身的改革、求變作為出發點的,主要體現了其三方麵的意圖:

     

    一是為了加強集團管控,肅清集團貼牌產品混亂的現象,進而提升公司的品牌形象合經營水平。

     

    二是為了提高山西汾酒的產能,增加上市公司的固定資產,為汾酒集團整體打包上市做鋪墊,進而實現國有資產保值增值的目標。

     

    三是作為山西省國企改革的“點”,要積極利用國企改革的良機率先“突圍”,加速打造山西省的國企改革“樣板”,進而帶動山西全省打好下一輪的“國企改革”攻堅戰。


    入選“雙百”大名單,改革如何再出發


    2018年10月9日,被國務院國資委列為國企改革“雙百行動”試點後,董事長李秋喜明確提出,汾酒集團開展“雙百行動”的重點在於混合所有製改革,將通過集團整體混改和整體上市來推進汾酒集團在規模、效益、品牌等方麵重新進入中國白酒品牌的第一方陣,激發企業內部更大的活力。


    公開數據顯示,2018年汾酒集團完成酒類銷售110億元,同比增長34%,酒類利潤同比增長57%。而據山西汾酒2018年度業績預告顯示,2018年實現歸母淨利潤14.16-15.10億元,同比增長50%-60%。其中Q4歸母淨利潤1.52-2.46億元,同比增長10.14%-78.26%。


    通過一係列的數據可以看出汾酒集團的盈利能力正在逐步提升。

     

    因此在即將到來的2019年,既是汾酒集團與山西國資委簽訂三年責任書的最後一個考核期,也是實施“雙百行動”的關鍵之年,更是實現“4421”三年攻堅戰及“十三五”規劃的承前啟後之年。

     

    接下來如何改?李秋喜又提出了“三個變革”一是深化動力機製變革,實現三項製度、幹部人才、股權激勵的改革;二是效率變革,以戰略協同和信息化為抓手,通過深挖潛能和管理創新,讓內部管理水平再上一個新台階;三是質量變革,實現“狹義”產品質量和“廣義”高質量發展的變革。


    汾酒作為全國白酒行業中唯一一家入選國企改革“雙百行動”的企業,使命光榮,責任重大。開展“雙百行動”,既是汾酒解決自身難點問題的良好契機,也是汾酒發揮國企改革示範引領作用的使命與擔當,考驗著汾酒人的改革勇氣和改革能力。


    汾酒集團走到今天,我們能借鑒什麽


    7m视频認為,汾酒集團的三年改走過了一多半的路程,的確給帶來了不少的經驗與啟示,可以概括為處理好“四個關係”:

     

    一是處理好存量與增量的關係。堅持用發展的方法解決前進中的問題,依靠做大酒業蛋糕來解決改革中的難題。對模擬職業經理人實施考核和兌現薪酬的改革舉措就是在盤活優化存量部分的同時,以壓力層層傳導、強化考核激勵的方式引入增量發展因素,從而實現改革的大突破。

     

    二是處理好整體與局部的關係。既要保證在改革推進過程中,不能眉毛胡子一把抓,要抓重點領域和關鍵環節,死死抓住主要矛盾不放鬆;又要在確保整體穩定的前提下,進行局部的調整與革新,形成落一子而活全局、牽一發而動全身的改革態勢。

     

    三是處理好眼下與長遠的關係。改革工作既要有頂層設計,立足長遠謀劃布局,也要考慮保證企業活力和經營目標的完成;既要全麵搭建改革框架,統籌協調規劃改革路線圖,也要立足當下,牽住改革的“牛鼻子”,解決當下麵臨的尖銳矛盾與必須解決的課題,進而逐步實現預定的長遠目標。

     

    四是處理好改革與黨建的關係。強化黨建工作的思想引領作用,麵對改革的壓力和挑戰,為了讓上萬名汾酒幹部職工盡快統一認識、達成改革共識。圍繞“三基建設”工作夯實黨建基礎,不斷提升基層黨組織的組織力,有效激發廣大幹部職工主動擔當、奮力幹事、積極作為的積極性。

     

    汾酒是中國白酒的標誌性企業,是酒業傳統文化屬性的最典型代表,而這個有著極深厚傳統精神特質的行業,卻又是一個高度市場化、開放化的充分競爭的行業。汾酒在這個特殊領域,麵對一道難度極高的考題,卻交出了一份如此優秀的答卷,其根本秘訣就是將改革進行到底。國企改革是條必經之路,也是一條創新之路和困難之路。


    作為山西省國資國企改革的“排頭兵”,汾酒集團定盤子、理路子、開方子,提出了“唱好三首歌、下好五步棋”的改革要求,以“強激勵、硬約束,加壓、鬆綁”的創新機製作為營銷係統改革的突破口,把汾酒銷售公司作為改革急先鋒,將人事調配權下放到位後,率先推行組閣製,創造了行業關注的“汾酒速度”,汾酒國企改革也成了“新時代國企樣本”,其樣本價值已不局限於山西,而是在改革時代不斷進取的表率。我們有理由相信,汾酒集團會在未來的路上走得愈加從容,愈加自信!